Les alliances stratégiques dans le fret ferroviaire: une analyse fondée sur les secteurs d'activité possibles

Le marché du transport des marchandises par rail a subi de profondes transformations au cours des dernières années. Des entreprises ferroviaires, comme les CFF, DB Schenker, RCA et Green Cargo, ont sensiblement amélioré leur productivité et la qualité de leurs prestations. En même temps, la concurrence fait rage. La branche se caractérise par le fort pouvoir de négociation des clients, un marché de fournisseurs efficaces et une intense concurrence intermodale; elle connaît également certaines barrières à l'entrée, notamment le faible retour sur investissement qui attend les nouveaux arrivants. Cette situation, à laquelle s'ajoutent les difficultés de la conjoncture actuelle, pose de sérieux défis à nombre d'entreprises ferroviaires spécialisées dans le fret.

Sur le marché du fret ferroviaire, il n'est pas rare que les économies d'échelle soient absorbées par les coûts dus à la complexité des opérations. C'est pourquoi les opérateurs de fret ferroviaire doivent se focaliser sur certains secteurs, en fonction de leurs compétences spécifiques, et créer des unités légères, d'une taille raisonnable. La conclusion d'alliances stratégiques doit, dès lors, être étudiée avec attention.

Complexité et prestations minimums: deux critères de segmentation

Les compétences spécifiques d'une entreprise peuvent s'analyser à la lumière des produits ferroviaires possibles, que nous distinguerons ici selon la complexité et le volume minimum des prestations (voir graphique 1). Au-dessous du volume minimum, les coûts sont trop élevés. Il est possible de les réduire en augmentant la quantité de prestations, ce qui permet de réaliser des économies d'échelle. Ce volume minimum s'accroît par intervalles en raison du niveau élevé des coûts incompressibles (locomotives, mécaniciens, wagons, etc.) et dépend largement du produit ferroviaire proposé. Le deuxième critère, celui de la complexité, caractérise la diversité d'une prestation. Il correspond aux capacités nécessaires à l'entreprise pour faire face à une multitude d'exigences spécifiques et gérer un grand nombre de variables décisionnelles.

Produits ferroviaires et compétences

Alors que l'on surestime généralement les économies d'échelle dans le fret ferroviaire, on accorde trop peu d'attention à la complexité. Les économies d'échelle, générées par la dégressivité des coûts unitaires et les avantages liés à l'achat, se renversent à partir d'un certain niveau de complexité, qui se transforme en désavantage en raison des frais généraux croissants qu'implique leur maîtrise. Le transport de proximité et la circulation des trains de travaux pour la construction ferroviaire ne présentent qu'une complexité réduite. Ils n'exigent pas de systèmes complexes assistés par ordinateur, ni pour la régulation ni pour l'exécution des tâches. Les agents du mouvement ferroviaire utilisent des systèmes simples. Ils savent où se trouve la locomotive et quelle sera sa prochaine mission. Les petites entreprises de transport ferroviaire (ETF) bénéficient en cela d'avantages comparatifs, car leur structure légère leur permet de réagir rapidement, avec souplesse et parfois de manière non conventionnelle, ce qui réduit le degré de complexité. En revanche, les anciens chemins de fer étatiques sont difficilement compétitifs, car leur organisation est plutôt régie par des règles et leurs structures de coûts orientées vers la maîtrise de la complexité. L'extension géographique croissante ainsi que l'offre de systèmes complets nationaux et internationaux ne fait pas qu'accroître les besoins en locomotives, wagons et ressources humaines. Les dépenses affectées à la coordination augmentent aussi sensiblement. En effet, on a généralement besoin d'une station de contrôle pour la régulation du matériel roulant au niveau européen et d'un service à la clientèle centralisé; de plus, il faut tenir compte d'une multitude d'exigences propres aux pays, aussi bien sur le plan technique qu'organisationnel. L'aptitude au pilotage de systèmes complexes - une spécificité des grandes compagnies ferroviaires - devient une nécessité. Il en résulte le plus souvent une augmentation des frais généraux, car toute l'organisation doit s'aligner sur lui, ce qui réduit la compétitivité des simples prestations de traction ferroviaire.

Créer des secteurs d'activité autonomes, afin de réduire la complexité

Pour éviter de tomber dans le piège de la complexité, et de supporter des frais généraux élevés, les entreprises de fret ferroviaire ont la possibilité de se concentrer sur des secteurs d'activité précis. Elles peuvent opérer soit à titre autonome, soit en tant qu'entités indépendantes au sein d'un groupe spécialisé dans le transport par rail. Il est important que chaque secteur d'activité soit viable en tant que tel et soit rentable, car le marché sanctionne toute subvention croisée dans les périodes où la concurrence est vive. Comme le montre le graphique 2, les secteurs d'activité doivent répondre à des exigences très diverses. Ainsi, celui de la production régionale et des trains de travaux demandent une extrême souplesse dans la production. Il doit donc pouvoir compter sur des collaborateurs polyvalents. Par contre, le secteur «Traction» se consacre à l'ache-minement de trains complets ou de groupes de trains sur un marché fortement concurrentiel et sensible aux prix. Le personnel, essentiellement tourné vers la production, doit fournir des prestations très avantageuses et souples, tout en générant des frais généraux extrêmement faibles et en s'appuyant sur une productivité élevée des ressources. Cela n'est, toutefois, possible que si la qualité est au rendez-vous. Dans le cas contraire, il faut s'attendre à un important gaspillage de ressources.

Un nouveau secteur d'activité: opérateur/expéditeur TWC

Le secteur d'activité «Opérateur/expédition par chemin de fer» constitue un cas particulier, du fait qu'il ne dispose pas de sa propre production ferroviaire, mais achète des prestations à d'autres secteurs. Il peut aussi acquérir des formations de train auprès de la production régionale, plus précisément auprès des gestionnaires de l'infrastructure. Comme c'est déjà le cas en Suisse, ces derniers exploitent les installations où les trains sont formés, comme les gares de triage. Ce trafic de marchandises par wagons complets (TWC) reflète le succès des opérateurs actifs dans le trafic combiné (TC) en Europe, lesquels ont enclenché une puissante dynamique d'innovation, de productivité et de regroupement en achetant des capacités ferroviaires et en reprenant le risque d'exploitation. La commercialisation du TWC peut bénéficier d'une évolution similaire. Des ETF, des sociétés d'expédition par chemin de fer ou des secteurs d'activité pourraient reprendre le risque d'exploitation pour des capacités fixes (groupes, trains). À l'instar des opérateurs actuels de TC, ils mettraient tout en oeuvre - en intervenant par exemple sur les prix et la distribution - pour fournir à ces systèmes des wagons isolés et éviter de se retrouver avec une partie des capacités sur les bras.

Une responsabilité centrée sur le train accroît l'efficience

Un tel système augmente largement la transparence et l'incitation à remplir des convois, car il comporte une responsabilité liée non seulement au réseau, mais également au train. De nombreuses entreprises d'expédition et quelques chemins de fer privés achètent déjà des trains complets, reprennent le risque d'exploitation et commercialisent avec succès des wagons isolés. On peut se demander si les anciennes compagnies étatiques, qui ont déjà cédé leur place aux opérateurs de TC, ne vont pas aussi passer à côté des TWC. Outre la fonction de regroupement, ce secteur d'activité propose aux clients des chassis-porteurs, des wagons et des services logistiques. Fortement axé sur le service aux clients, il propose également des expéditions par rail dans des domaines qui ne sont pas couverts habituellement, par exemple en direction de l'Europe de l'Est.  Tandis que les tractionnaires acheminent des trains isolés, le secteur d'activité «Gestion du réseau» pilote des systèmes de trains complets, par exemple pour les opérateurs de TWC et de TC ou pour des wagons isolés. Il achète au secteur de la traction les trains complets dont il a besoin à cette fin. Enfin, les entreprises spécialisées dans la gestion des biens viennent compléter le tableau. Elles réparent et entretiennent les locomotives et les wagons, qui sont ensuite loués aux ETF.

Quels avantages présentent les alliances stratégiques?

L'argument suivant lequel, à partir d'un certain point, les avantages produits par les économies d'échelle sont contrebalancés par des inconvénients dus à la complexité pose la question des alliances stratégiques: celles-ci se justifient-elles pour les opérateurs de fret ferroviaire et, le cas échéant, dans quelles conditions? On entend par «alliance stratégique» une collaboration formalisée de longue durée entre des entreprises juridiquement indépendantes qui entendent poursuivre des stratégies communes et renforcer leur compétitivité. Dans les lignes qui suivent, nous partons de l'hypothèse que les opérateurs de fret ferroviaire se sont déjà organisés selon la forme décrite ci-dessus et qu'ils se sont focalisés sur certains secteurs d'activité. Naturellement, il serait aussi possible d'évaluer les alliances stratégiques qui s'offrent à eux sur la base de leur organisation actuelle. Ainsi, les anciennes compagnies étatiques Deutsche Bahn et SNCF se sont organisées en entreprises universelles qui proposent toute la palette des produits ferroviaires. En revanche, CFF Cargo a créé deux secteurs d'activité, «Suisse» et «International», qui fournissent des prestations complètes sur le territoire suisse et l'axe nord-sud. Ces entreprises sont, toutefois, en concurrence avec de petites ETF, dotées de structures légères, qui se concentrent sur certains secteurs d'activité où elles peuvent généralement produire à moindres coûts. Pour cette raison, les compagnies ferroviaires traditionnelles devraient elles aussi tenter dexploiter les avantages financiers d'une concentration sectorielle, tout en préservant leur capacité à piloter des systèmes complexes.

Alliances stratégiques dans la production régionale

Dans le secteur «Production régionale», il est nécessaire de bien connaître le marché local, d'entretenir des relations étroites avec la clientèle et de faire preuve d'un maximum de souplesse dans la production. Étant donné que le regroupement croissant des flux de trafic permet d'améliorer l'efficience au niveau régional, la création d'organisations parallèles de concurrents ne serait guère rentable dans la plupart des régions. En Allemagne, par exemple, CFF Cargo n'a installé des équipes régionales de production que sur certains noeuds ferroviaires. DB Schenker fait de même en Suisse. C'est pourquoi le trafic en coopération existe depuis des décennies: les entreprises pratiquent une sorte d'échange, en ce sens qu'elles utilisent le réseau régional des autres et paient pour cela une part déterminée des frais de transport. Il ne s'agit toutefois pas d'une alliance stratégique. En effet, cette collaboration ne s'inscrit pas dans la durée; elle prend fin au moment où l'un des partenaires met sur pied sa propre formule. À cela s'ajoute le fait que, dans le trafic qui s'opère en partenariat entre les entreprises de chemins de fer européennes, tous les opérateurs sont compétents, mais aucun d'eux n'assume véritablement la responsabilité globale. Le plus souvent, la qualité s'en ressent.

Les trafics en partenariat actuels ne sont pas des alliances stratégiques

On peut parler d'alliance stratégique lorsque les chemins de fer s'engagent à long terme dans un véritable partenariat basé sur des produits et des garanties de qualité qu'ils ont définis conjointement. La possibilité existe aussi que plusieurs ETF régionales concluent une alliance stratégique pour réunir des synergies et offrir des produits communs sur de nouveaux marchés. Il va de soi qu'une telle démarche faciliterait aussi, dans une large mesure, la tâche des entreprises d'expédition par chemin de fer, qui doivent développer des produits et des systèmes suprarégionaux et internationaux. De telles alliances ne se limitent pas aux pays d'origine des entreprises. À titre d'exemple, tant les CFF que la DB ont fondé leurs propres filiales en Italie, estimant que la qualité des prestations ferroviaires fournies dans ce pays par le passé n'était absolument pas adaptée aux exigences du marché. Par ailleurs, les coûts de production des «derniers kilomètres» sont sensiblement plus élevés que ceux de la traction de longue distance. Il y a de bonnes raisons de supposer que dans ce domaine, une alliance stratégique entre plusieurs compagnies ferroviaires peut s'avérer très avantageuse en termes de synergies, de temps, de risques et de souplesse. Soulignons qu'une collaboration entre la DB et les CFF n'est de loin pas la seule option possible. On peut imaginer beaucoup d'autres combinaisons entre ETP, et cela aussi bien en Allemagne, en Italie, en Suisse qu'en France.

Alliances stratégiques dans le secteur de la traction

Le secteur «Traction», qui ressemble beaucoup au modèle commercial actuel de la BLS, ne peut exploiter ses synergies que si l'introduction de trains supplémentaires se traduit par une réduction des coûts de production. On peut supposer que les principales entreprises opérant sur l'axe nord-sud ont déjà atteint cette taille critique. Une alliance stratégique étroite ne leur apporterait donc guère d'avantages en termes de coûts. Ceci est également vrai pour les secteurs «Opérateurs/expédition par chemin de fer» et «Gestion de réseaux», où de nombreuses entreprises ont déjà atteint la masse critique.

Restrictions imposées par les lois anti-cartels

Si elle permettrait d'optimiser les coûts, une collaboration étroite entre ces ETF au niveau de la vente aurait pour effet de réduire l'intensité de la concurrence et, par conséquent, d'élever le niveau des prix. Au cours des dernières années, le jeu de la concurrence a permis d'améliorer sensiblement l'efficience et la qualité des prestations. Toutefois, si les prix réels continuaient de baisser, l'existence même de quelques ETF serait menacée. Il faut donc imaginer de nouvelles formes de coopération. Cependant, les réflexions en la matière butent sur les importantes restrictions imposées par les lois anti-cartels, étant donné qu'une étroite collaboration entre les géants du rail leur conférerait presque automatiquement une position dominante sur le marché. Le cas échéant, ces alliances devraient être soumises à une surveillance étroite. Il faudrait, cependant, veiller à prendre en considération la forte concurrence intermodale dans le domaine des TWC. Les petites compagnies ferroviaires disposent d'une marge de manoeuvre et d'un potentiel de synergie importants dans ce domaine. De même, des ETF qui n'opèrent pas encore sur les grands axes pourraient élargir très rapidement leurs marchés en concluant une alliance stratégique.

Conclusion

Les alliances stratégiques qui vont apparaître relieront des secteurs d'activité similaires ou différents. Dans le second cas, des prestataires de services en réseau s'allieront par exemple à des tractionnaires. La collaboration actuelle entre DB Schenker et BLS va dans cette direction. Les opérateurs/expéditeurs par chemin de fer chercheront également à conclure des alliances avec des sous-traitants appropriés pour des services de traction ou pour la production régionale. La séparation organisationnelle et juridique des entités commerciales ainsi que l'établissement sur le marché d'entreprises indépendantes offre une marge de manoevre susceptible de stimuler la concurrence. Il importe toutefois de garantir un accès non discriminatoire aux ressources productives. Si cette condition est remplie, les réticences relatives au droit des cartels devraient s'atténuer quelque peu et de nouvelles combinaisons pourraient s'imposer sur le marché.

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Pr Paul Wittenbrink

Professeur en transport et logistique, Haute école duale du Bade-Wurtemberg, Lörrach wittenbrink@ba-loerrach.de